La "Catena del Valore" ed il Lean Thinking

La catena del valore e il Lean Thinking La Catena del valore ed il Lean Thinking (Pensare snello) sono due concetti che negli ultimi anni ricorrono spesso nelle strategie di diverse imprese. Ci interessa effettuare un confronto fra le due teorie per capire quali possono essere i punti di contatto e le differenze. Iniziamo dallo scopo per cui in azienda si implementano questi concetti; sia con la “Catena del valore” che con il “Lean Thinking” si cerca di migliorare la competitività dell’impresa. Il principio su cui si basano entrambi i metodi è l’individuazione degli sprechi per poterli eliminare e produrre di più con un minor consumo di risorse, in sostanza “creare valore”.

Le fasi del “Lean Thinking” sono:

  1. Identificare ciò che vale per il cliente e per il quale è disposto a pagare un certo prezzo.
  2. Identificare il flusso del valore, quindi mettere le attività che creano valore nella giusta sequenza.
  3. Fare scorrere il flusso del valore, eseguire le attività a valore con continuità evitando le interruzioni.
  4. Organizzare il flusso in modo che sia tirato dalle esigenze esplicite ed implicite del cliente.
  5. Puntare alla perfezione tramite programmi di miglioramento continuo.
  6. Estendere i concetti sopra riportati anche alla catena dei fornitori.

 

Nella “Catena del Valore” si ha un approccio matriciale, dove il processo di realizzazione di un prodotto/servizio, viene suddiviso nelle varie attività, le quali sono classificate nelle seguenti categorie:

  1. Attività Principali.
  2. Attività di supporto.
  3. Attività di vendita.

 

Di ciascuna attività viene analizzato ciò che genera valore e ciò che è spreco, per poi passare ad organizzare il flusso in modo da massimizzare il primo e minimizzare il secondo.
I due metodi sono abbastanza simili e si potrebbe dire che sono le due facce di una stessa medaglia, infatti entrambi mirano a migliorare la competitività dell’azienda.
Il “Lean Thinking”, essendo stato sviluppato in tempi più recenti, ha una visione più ampia dell’azienda e cerca di coniugare anche concetti trasversali come il miglioramento continuo e la “supply chain”.

 

Un aspetto importante che riguarda entrambi i metodi è la loro applicabilità.
E’ pensiero diffuso che tali metodologie vadano bene per leader mondiali come Toyota o Ikea, che ne hanno fatto la chiave del proprio successo, ma non siano applicabili alle nostre medio/piccole aziende.
La nostra esperienza ci dice che anche in aziende medio/piccole, se guidate da una direzione motivata e propensa all’innovazione, si possono implementare questi concetti e vedere il cambiamento di mentalità ed i primi risultati già dopo 6 mesi.

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